構(gòu)建集團合力，尋求更大發(fā)展

——寫在集團20周年之際

集團公司副總經(jīng)理 高明

        2008年是集團成立20周年，對于一個人來說，這是一個進入青年未幾的年齡，是一個血氣方剛的年齡。對于一個企業(yè)，卻已是幾經(jīng)沉浮。這個時候進行總結(jié)，對于建設(shè)百年北洋意義重大。

　　北洋歷史上最主要的產(chǎn)品方向，分別是通訊、節(jié)能照明、來料加工、PCB加工、專用打印機/熱打印頭等。到目前為止，通訊和節(jié)能照明幾近消亡，來料加工企業(yè)幾經(jīng)興亡，現(xiàn)存的也正在飽受經(jīng)營成本升高、人民幣升值、合作起伏等外部因素影響，每個企業(yè)情況各異，其中專用打印機/熱打印頭這個方向的發(fā)展趨勢非常樂觀。

　　基于以上對北洋發(fā)展史的認(rèn)識，以及建設(shè)百年北洋和加速集團發(fā)展的需要，對于今后的發(fā)展提出以下四點建議：

   一、盡快確定行業(yè)發(fā)展方向，實現(xiàn)集團合力

　　為了實現(xiàn)市場和客戶資源的積累，并進一步實現(xiàn)集團內(nèi)部優(yōu)勢資源的互補和共享，以加速公司的發(fā)展，我們需要從市場和技術(shù)兩個范疇來綜合考慮和確定集團的行業(yè)發(fā)展方向。

　　首先要從市場范疇確定公司的行業(yè)發(fā)展方向。北洋是一家“電子類企業(yè)”，這是技術(shù)范疇的分類。然而從市場的角度來看，電子類企業(yè)的對象則覆蓋現(xiàn)有國民經(jīng)濟的許多個領(lǐng)域。如果一個企業(yè)的發(fā)展面向許多個領(lǐng)域，企業(yè)所擁有的資源無法集中投放，將首先導(dǎo)致市場，其次是技術(shù)以及其它方面的發(fā)展壓力過大。

　　反觀威高集團，其銷售收入在2006年是14億元，到2007年則近30億元，翻番增長，這樣高速的增長，很重要的一個原因就是它的主業(yè)一直都集中在醫(yī)藥領(lǐng)域。這是一個巨大的市場，可以滿足很多企業(yè)和企業(yè)集團快速發(fā)展的空間需求。而正是這樣一個既有/潛在市場，一旦進入，就可以不斷積累客戶等各方面的資源，可以以較低的市場運作邊際成本，充分挖掘渠道潛力，源源不斷地拓展本領(lǐng)域內(nèi)的其他產(chǎn)品市場。威高從一次性注射器，先后發(fā)展了心臟介入、血液儲存、骨科植入以及數(shù)字機電一體化醫(yī)療器械等醫(yī)用產(chǎn)品，在這個過程中，它的客戶、技術(shù)、人力等主要資源一以貫之，得到了堅實的積累。

　　而我們現(xiàn)在面臨的第一個問題就是沒有確定主要發(fā)展的核心行業(yè)，導(dǎo)致集團內(nèi)沒有形成合力，未能共同開發(fā)、開拓一個市場，不能利用滾雪球的效應(yīng)，充分挖掘并滿足已有客戶的潛在需求。

　　然后是再從技術(shù)的范疇確定公司的行業(yè)發(fā)展方向。相對于市場的開拓和積累而言，技術(shù)開發(fā)和積累更容易自我掌控。基于公司目前的實際情況，我們需要在集團內(nèi)進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，第一首選是條碼自動化/商業(yè)零售渠道，即我們常說的專用打印方向，圍繞新北洋這個核心企業(yè)，嘗試以讓其它企業(yè)開展專用于該領(lǐng)域的配套或補充業(yè)務(wù)，比如條碼掃描設(shè)備等，承擔(dān)一些新北洋力不能及的工作，進一步挖掘該渠道的深度價值，增加整個集團在該行業(yè)的合力。第二個方向，應(yīng)該在集團技術(shù)中心和其它分子公司已有的產(chǎn)品方向中，優(yōu)選可以進入的行業(yè)。集團的RFID產(chǎn)品和新北洋的專用打印產(chǎn)品從大類上劃分同屬于自動識別行業(yè)的范疇，所以盡管現(xiàn)在RFID的應(yīng)用市場尚未大規(guī)模啟動，但從整體和長遠(yuǎn)的發(fā)展而言，是必須加大投入的一個產(chǎn)品方向。而集團的光纖傳感器產(chǎn)品屬于傳感器行業(yè)，我們在該領(lǐng)域基本上沒有市場和技術(shù)方面的積累，如何發(fā)展還需要進一步調(diào)研。第三個方向，我們能否對現(xiàn)有的行業(yè)市場進行歸納總結(jié)，尋找新的發(fā)展方向？比如來料加工企業(yè)，能否市場上找到共性，或者技術(shù)上向更深一層探討，找到共性，實現(xiàn)優(yōu)勢資源的共享和互補，并進一步提升加工業(yè)務(wù)的渠道掌控力量和技術(shù)含量。

　　二、在技術(shù)的發(fā)展方面要充分利用外部資源，借助外腦和外力

　　一個企業(yè)純粹靠自身積累技術(shù)周期很長，比如北洋熱打印頭、專用打印技術(shù)的積累，用了近20年的時間才發(fā)展到目前的水平。如果基于首先確定行業(yè)，并且市場先行的思路，必須加快技術(shù)發(fā)展速度，完全依靠自身的技術(shù)積累很多時候必然累及市場。

　　反觀威高集團，自主技術(shù)開發(fā)力量薄弱人所共知，然而在市場上仍具備強大的技術(shù)優(yōu)勢，得益于其對企業(yè)外部資源強大的整合能力。

　　購買相對成熟的技術(shù)，其成本相對自主開發(fā)而言可能并不高，企業(yè)若要自己研發(fā)，需選拔和培養(yǎng)一大批技術(shù)人才，一方面人才培養(yǎng)成本很高，另一方面時間成本也很高，機會成本的損失很大。如果有確定的市場發(fā)展方向，并且自身技術(shù)的發(fā)展滯后于市場，縮短開發(fā)周期的最佳途徑是購買技術(shù)，或借助于外力進行開發(fā)。層次越高的技術(shù)越是如此，一個企業(yè)如果聘請幾個博士層次的技術(shù)人員，成本是很高的，而大中專院校則幾乎是零成本擁有很多博士、碩士等高水平的技術(shù)資源，這對于開發(fā)高層次產(chǎn)品來說這是非常重要的。

　　在具體的操作層面，可以采取以下措施：在購買技術(shù)或進行技術(shù)合作時，充分考慮后續(xù)的改進、升級等，建議以技術(shù)入股或設(shè)立聯(lián)合實驗室等形式為主，對于比較重要的產(chǎn)品、技術(shù)方向尤其如此，而不能輕易采用一次性購買的形式；完全依靠合作方也是不可取的，在購買技術(shù)的同時要加強自身技術(shù)人才的培養(yǎng)，企業(yè)的自身持續(xù)創(chuàng)新是保證一個產(chǎn)品線長期競爭力的必要條件。

　　個人認(rèn)為，在市場先行的策略下，技術(shù)買入的方式是可取的，尤其是高層次的產(chǎn)品。市場不確定的時候，先代理銷售，先積累市場、應(yīng)用技術(shù)等，然后再圖產(chǎn)品技術(shù)買入或者自行開發(fā)也是一條穩(wěn)妥的發(fā)展途徑。

　　三、構(gòu)建集團團隊合力，強化管理，減少內(nèi)部學(xué)習(xí)曲線，加速發(fā)展

　　一個集團，可以是松散的，也可以緊密。最松散的，如三菱各企業(yè)，幾乎沒有關(guān)系，只有領(lǐng)導(dǎo)人之間的個人關(guān)系和三菱銀行這樣一個金融樞紐；緊密型的，像GE等都是很好的案例。當(dāng)前的北洋集團，更多接近一個松散的集團，集團對于下屬企業(yè)約束力不足，也沒有太多的支持，集團公司現(xiàn)行職能更多定位于單向管理和投資獲取回報。集團統(tǒng)一規(guī)范方面，比如可以考慮在集團內(nèi)部統(tǒng)一招聘和入職/薪酬制度，統(tǒng)一對外宣傳，統(tǒng)一申報項目，統(tǒng)一質(zhì)量體系，統(tǒng)一開發(fā)流程，統(tǒng)一文檔管理等等，首先就可以針對上面這些方面的模板、文檔規(guī)范、制度統(tǒng)一，而支持就是針對上述這些方面進行培訓(xùn)、交流和規(guī)范。

　　作為企業(yè)經(jīng)營的三大主要工作，市場、開發(fā)和生產(chǎn)都需要積累過程才能達到充分磨合、流暢運行的境界。而如果每一個企業(yè)都從零積累，勢必造成時間、人力等方面的浪費，效率和產(chǎn)出的提升則需要付出更高的成本。而原先已經(jīng)達到較高水平的企業(yè)能否共享優(yōu)勢，從經(jīng)驗、渠道、過程等方面進行輔助和輔導(dǎo)，使得其他企業(yè)快速成長，是集團是否真正形成合力的重要標(biāo)志。只有強化集團內(nèi)部的相互交流，共享知識和經(jīng)驗，縮短發(fā)展過程中的學(xué)習(xí)曲線，集團各企業(yè)才能真正地作為團隊運作，才能發(fā)揮團隊合力，才能相互助力加速發(fā)展。

　　構(gòu)建企業(yè)合力，需要更高層次的決策。我們可以從幾個方面入手：

　　1.企業(yè)宣傳統(tǒng)一形象，包括招聘等人力資源政策等。

　　2.技術(shù)、生產(chǎn)、市場三大環(huán)節(jié)，包括財務(wù)、人力資源等方面都要進行充分、深入的交流。交流首先要從總經(jīng)理級開始入手，只有這樣才能上行下效。

　　3.加速核心隊伍的培養(yǎng)，企業(yè)間代為培養(yǎng)和交流。

　　如何構(gòu)建集團合力，是一個非常龐大的問題，首先是思想問題，其次才是執(zhí)行問題。很多成功的集團公司都擁有自己的俱樂部和培訓(xùn)學(xué)院，首先統(tǒng)一思想認(rèn)識，提高契合度，加深彼此之間的溝通和理解，再逐步實現(xiàn)工作流程和標(biāo)準(zhǔn)的對接。

　　四、人是生產(chǎn)力第一位的因素，借助外力構(gòu)建人文企業(yè)

　　只有高素質(zhì)的隊伍，才能有高產(chǎn)出的企業(yè)。人是第一生產(chǎn)力，尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、核心技術(shù)人才和市場、管理骨干。

　　首先，構(gòu)建核心和管理團隊是否都要內(nèi)部培養(yǎng)？當(dāng)前，集團及下屬各公司副總經(jīng)理級以上都是內(nèi)部培養(yǎng)提拔，應(yīng)該說這樣有很多好處，但是也存在很多問題。實際上，我們也可以考慮借助外力，為我所用。比如威高從哈工大聘請了高級管理人員，其負(fù)責(zé)申報項目的總經(jīng)理助理也是從外面聘請來的，而某些產(chǎn)品線的整個研發(fā)、銷售團隊則是成建制外部聘請的。諸多案例已經(jīng)說明核心和管理團隊的重要性，企業(yè)要為人才提供必要的保障，這樣才做好了借助外力的第一步。我們是否也可以進行外聘這方面的嘗試？

　　當(dāng)然外聘高級管理和技術(shù)人才也需要巨大的成本，但加大投入是為了更好地持續(xù)發(fā)展，我們要正確認(rèn)識短期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)系。必須能夠拿出有競爭力的薪酬，才能有大的產(chǎn)出。我們當(dāng)前聘用高水平的人才，薪酬問題可能是一個門檻。我們不可能僅僅說這是一個機會、一個機遇，將來如果發(fā)展好了，如何如何，單是這樣是缺乏吸引力的。畢竟高級人才一般都面臨著很多機會。另外，創(chuàng)業(yè)都有風(fēng)險，如果他創(chuàng)業(yè)不成，反而不如選擇其它的途徑，這也是當(dāng)事人必然會考慮到的。對待這個問題，我們必須考慮到每個人的商業(yè)價值，還要考慮到他在外部市場上的價格，而不能僅僅以公司內(nèi)部的薪酬制度為標(biāo)準(zhǔn)確定外聘高級人才的薪酬。除了借助外力之外，集團內(nèi)交流也很重要，針對調(diào)動人員也應(yīng)該參照商業(yè)價值和市場價格進行綜合考慮，這樣才能鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

　　其次，我們要從離職員工的情況入手進行分析。只有穩(wěn)定的隊伍，高昂的士氣才能真正帶來持續(xù)的生產(chǎn)力提升。然而，公司近年來人才流失的情況相當(dāng)嚴(yán)重，以至于有人戲稱我們是電子行業(yè)的“黃埔軍?！薄Ｏ喈?dāng)比例的人員離職是由于公司達不到員工的期望值，比如人文關(guān)懷不夠、獎金的承諾未能兌現(xiàn)、發(fā)展空間有限等因素。集團及每個下屬企業(yè)的實際情況不同，無法統(tǒng)一要求薪酬如何等等，但是還有事業(yè)留人、文化留人、感情留人等很多方面，我們?nèi)匀挥泻芏嗫梢耘Ω倪M的空間。

　　回顧集團20年發(fā)展的歷程，回顧我們?nèi)〉玫某煽兒统晒Φ慕?jīng)驗，在認(rèn)真分析當(dāng)前形勢的基礎(chǔ)上展望未來，我相信，通過確定公司核心的行業(yè)發(fā)展方向，調(diào)整集團內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，整合企業(yè)外部和內(nèi)部的各項優(yōu)勢資源，在做好自主開發(fā)、內(nèi)部培養(yǎng)的基礎(chǔ)上，大膽引進技術(shù)、引進人才，我們將取得更大的成就和更長遠(yuǎn)的發(fā)展。